By Heike Proff, Harald Proff

Die Automobilbranche muss wieder den Sprung von der „Le- industrie“ zur „Leitindustrie“ (Forster 2008) schaffen. Dann wird sie auch in Zukunft in Deutschland eine dominierende Rolle spielen. Gegenwärtig befindet sie sich jedoch in einem Stimmungstief. Au- mobilhersteller und -zulieferer können mit Risiken und Krisen im Länderumfeld nur schlecht umgehen, kämpfen mit einem sinkenden Preispremium ihrer Produkte, mit weltweiten Überkapazitäten sowie mit Mehrwert vernichtenden Kooperationen und fallen im We- lauf um Kompetenzen zurück. So können sie ihre statischen Wettbewerbsstrategien (meist Kostenführerschaft oder/und fluctuate- zierung; einige Zulieferer auch (radikale) Produktinnovatio- strategien) nicht mehr wie geplant umsetzen. Ihre Renditen sinken und bleiben hinter den Erwartungen des Kapitalmarktes zurück. Deshalb strafen Analysten die Automobilunternehmen in ihren - wertungen häufig mit einem Abschlag auf den rechnerisch ermittelten Marktwert ab. Die zahlreichen Optimierungsprogramme, die Automobilunt- nehmen beispielsweise zur Senkung der Materialkosten in der - ternationalen Beschaffung oder zur Rationalisierung der internatio- le Fertigung verfolgen, reichen nicht aus, um das Stimmungstief in der Automobilindustrie zu überwinden. foreign tätige Automob- hersteller und -zulieferer müssen deshalb in den kommenden Jahren ihr strategisches administration grundlegend ändern, um ihre Renditen und damit die Kapitalmarktbewertung zu verbessern. Sie brauchen ein dynamisches internationales Automobilmanagement, in dessen Zentrum sieben dynamische Strategien stehen: ein systematisches Risikomanagement, ein systematisches Krisenmanagement, ein effizientes Preispremium-Management, ein koordiniertes Mehrmarktmanagement, ein systematisches Kooperationsmanagement, five Vorwort ein administration der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb (mit direkten Wettbewerbern) und ein administration der Kompetenzentwicklung im vertikalen We- bewerb (zwischen Herstellern und Zulieferern).

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Zwischenprüfungstraining Bankfachklasse : programmierte Aufgaben mit Lösungen

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Das Software-Management als gemeinsames Teilgebiet von software program Engineering und Wirtschaftsinformatik umfaßt alle Management-Aktivitäten für die Software-Entwicklung und den Software-Einsatz. Dieser Sammelband enthält eine Auswahl von Beiträgen zur Fachtagung "Software-Management '99" und bietet Interessenten aus Praxis und Wissenschaft einen Überblick über wichtige aktuelle Entwicklungen in diesem Bereich.

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Proff (2007, Kapitel 7). Vgl. dazu Abele u. a. (2008). Dixit (1979). Vgl. Argyris, Schön (1978). Vgl. ; Stalk u. a. (1992, S. 62) und Probst, Büchel (1998, S. 39). Anmerkungen zu Teil I 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Zwischen Effizienz- und Flexibilitätsorientierung kann ein Konflikt bestehen, weil Unternehmen nicht gleichzeitig Effizienz und Flexibilität maximieren können. Dieser Konflikt lässt sich anhand von Opportunitätskosten begründen. Flexibilität verursacht Kosten z.

Abbildung I-7: Dynamische Strategien für die Automobilindustrie dynamische Strategien im Wettbewerb um Umfeldanpassung, Marktanteile und Kompetenzen Fehlentwicklungen Korrektur von Fehlentwicklungen durch angepasste dynamische Strategien aus ressourcenorientierten Erklärungen • Umgang mit wirtschaftlichem und technologischem Wandel übertriebene Euphorie 1. Risikomanagement bei wirtschaftlichem und technologischem Wandel • Umgang mit externen Schocks Schwerfälligkeit 2. Krisenmanagement bei externen Schocks sinkendes Preispremium 3.

Z. B. die Kritik von Hamel (2001). Vgl. Kaplan, Norton (2004). Kaplan, Norton (2006). Kaplan, Norton (2004). Vgl. Proff (2007, S. 3). Vgl. z. B. von Porter (1991a); Chen, MacMillan (1992); Teece u. a. (1997) und Adner, Zemsky (2006). Vgl. z. B. Warren (1999); Dosi u. a. (2002) und Kaplan, Norton (2004). Vgl. Proff (2007). Vgl. z. B. Proff (2007). Vgl. Eickhof (1992). Vgl. Oster (1994). Vgl. die bei Proff (2007, S. 13–18) zusammengefassten Forschungsarbeiten zu dynamischen Strategien. Vgl. Peteraf, Barney (2003, S.

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