By Françoise Giraud

" Le contrôle de gestion est une démarche permettant à une enterprise de clarifier ses objectifs de functionality et d’en piloter l. a. réalisation innovative, en assurant l. a. convergence des activities engagées par les différentes entités qui los angeles composent ". Par cette définition, l’ouvrage position los angeles démarche de pilotage au cœur du métier de supervisor. Il offre une imaginative and prescient renouvelée du contrôle de gestion en structurant ses développements autour des problématiques fondamentales liées à l. a. démarche de pilotage, dont l. a. compréhension permet d’enrichir los angeles development des outils qui l. a. concrétisent. Le finest chapitre suggest une imaginative and prescient synthétique du périmètre et des fonctions du contrôle de gestion, qui permet au lecteur d’intégrer dans une imaginative and prescient d’ensemble les différents thèmes approfondis dans les events suivantes : - l. a. première partie est consacrée à l. a. problématique de los angeles mesure de functionality, qui constitue le socle des systèmes de pilotage et comprend des dimensions multiples. Une contrast est opérée entre les systèmes de mesure élaborés au niveau worldwide d’une supplier et ceux établis à des niveaux plus fins, selon des logiques de décomposition variées. Les principes d’élaboration propres à chacune de ces views de mesure sont clarifiés ; - los angeles seconde partie traite de l. a. dynamique de pilotage et de ses deux grandes composantes, l. a. démarche prévisionnelle et l’analyse ex-post des résultats obtenus. Les objectifs et principes de chacune de ces stages sont mis en évidence. Ils offrent un cadre permettant de porter un regard plus circonstancié sur les débats relatifs aux outils de planification ; - los angeles troisième partie évoque des questions complémentaires importantes : elle explicite les différents varieties de programmes de functionality que les entreprises développent depuis quelque temps parallèlement à leurs systèmes de pilotage classiques ; elle montre l’importance des systèmes d’information et les profondes évolutions qui les ont marqués ; elle évoque, enfin, les attributions du contrôleur de gestion dans los angeles démarche de pilotage et les alterations de los angeles fonction. Cet ouvrage s’adresse à l. a. fois aux managers, qui sont les principaux acteurs du pilotage, aux contrôleurs de gestion qui les font vivre, aux étudiants inscrits dans un cursus de formation avancée au administration. Il contient des illustrations, des exercices corrigés et une synthèse des messages clés de chaque chapitre permettant d’appréhender los angeles richesse de l. a. démarche de façon innovative, concrète et structurée.

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Dans une organisation décentralisée, la mesure de performance doit donc être construite non seulement au niveau global de l’organisation, mais également au niveau local, pour chaque entité. Il est important que la structure de gestion soit cohérente. Ceci signifie tout d’abord une cohérence entre les objectifs et les moyens assignés à une entité. Ceci exige également une cohérence entre les objectifs de l’entité et les critères qui permettront son évaluation ex post. En effet, si l’entité est évaluée sur des critères différents des objectifs qui lui sont assignés, elle est peu incitée à tenter de les atteindre.

Si les uns avec les autres ne travaillent pas suffisamment de concert, il y a un risque réel en termes de pilotage. Les différents termes de cette définition apparaissent maintenant plus clairement : la première partie désigne la structure organisationnelle, la seconde la structure de gestion, mais surtout le principe de mise en cohérence des deux est clairement annoncé. c) Les différents centres de responsabilité Traditionnellement, on distingue quatre types de centres de responsabilité, qui se différencient par l’étendue de leur pouvoir de décision, et donc par l’influence qu’ils peuvent avoir sur le résultat de l’entreprise : – les centres de coût, dont les décisions ont des conséquences importantes sur les coûts de l’entreprise, mais pas sur le chiffre d’affaires.

Ceci complexifie considérablement la démarche, pour plusieurs raisons : 41 CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE – le comportement humain lui-même est complexe, et les réponses individuelles à des dispositifs d’incitation ou de coordination sont hétérogènes. Comment par exemple mettre en place un système qui ait le même pouvoir d’incitation pour tous ? Comment assurer une certaine convergence au système tout en respectant l’autonomie des acteurs ? – Il est parfois difficile de remplir simultanément les objectifs d’incitation et de coordination (voir chapitre 6) ; – Enfin, les stratégies par lesquelles une organisation peut essayer d’agir sur les comportements sont multiples et de nature très différentes.

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